16 апреля 2007 г.
Поволжские автозаводы взялись за реформирование своих розничных стратегий, делая акцент на развитии авторизованных дилерских сетей. Но если замысел отражает общую ориентацию на глобальные рынки, то исполнение — зеркало сложившейся корпоративной культуры отечественных автогигантов. В прошлом году практически все компании, присутствующие на российском рынке, стремились освоить регионы, увеличивая количество дилеров и создавая комплекс услуг для конечного потребителя. По неполным данным, иностранные производители открыли тогда же около 150 региональных дилерских центров, в то время как «Группа ГАЗ» — 33, «Северсталь-авто» — 12. А вот АвтоВАЗ за год потерял более 40 партнеров. Постоянно растущее конкурентное давление со стороны зарубежных игроков заставляет отечественные автозаводы для повышения эффективности сбыта больше внимания уделять структурным изменениям и управлению дилерскими сетями, совершенствованию сервиса, развитию кредитного направления, мотивации дилеров. Такая тенденция свидетельствует о намерении российских компаний приблизиться к практике мирового автопрома, где рыночный успех модели определяется качеством не только сборки, но и продаж, отмечает аналитик компании «Тройка Диалог» Гайрат Салимов.
При разнице маркетинговых стратегий ведущие автозаводы Поволжья объединяет стремление аккумулировать потребительский поток уже и на стадии эксплуатации автомобиля — за счет повышения качества и расширения гарантийного и сервисного обслуживания.
Широким захватом
Председатель правления «Группы ГАЗ» Эрик Эберхардсон на ежегодном собрании дилеров в конце февраля представил основные направления развития сбытовой сети и объявил о внедрении единых корпоративных стандартов и усилении послепродажного обслуживания. На первом этапе развития сбыта в 2005−2006 годах ГАЗ решал вопросы, связанные с организацией дилерской сети и созданием инфраструктуры продаж. Сегодня сервисно-сбытовая сеть ГАЗа включает 121 сертифицированный центр, через них в прошлом году была реализована 241 тыс. автомобилей — 85% от общего объема продаж. До 2009 года планируется открыть 160 авторизованных центров, соответствующих единым корпоративным стандартам, в том числе в текущем году – 41 центр.
При этом ГАЗ берет под контроль процесс реализации не только до момента отгрузки автомобиля дилеру, как это происходит сейчас (стадия sell in), но и до продажи конечному покупателю (стадия sell out). По объему конечных продаж и будет оцениваться эффективность работы сбыта. Авторизованные дилерские центры работают по принципу «три в одном», предоставляя потребителю весь спектр услуг: продажу автомобиля, зап-частей, послепродажное обслуживание. Единые корпоративные стандарты требуют наличия у дилеров оборудованных шоу-румов и сервисных зон. В 2007 году Торговый дом «Русские машины» ввел новую продуктовую стратегию в реализации запасных частей к автомобилям Горьковского автозавода. Теперь запчасти дифференцированы по классам — «Эконом», «Оригинал», «Профессионал» и «Премиум» — и выходят в фирменной упаковке определенной цветовой гаммы для каждого из них. Детали одного наименования, но различных потребительских свойств разделяются на группы с учетом показателей надежности, срока службы, допустимых условий эксплуатации.
Для стимулирования спроса ГАЗ запускает продажи по системе trade-in, а также кредитную программу «Ноль процентов переплаты». Суть последней в том, что проценты по кредиту компенсируются скидкой на автомобиль, в результате чего конечная стоимость машины при рассрочке не увеличивается. Новую кредитную программу ГАЗ распространил и на модернизированную «Волгу» с двигателем Chrysler, с продажей которой дилеры уже начинают испытывать трудности. В розничной сети она стоит на тысячу долларов дороже машины, оснащенной агрегатом Заволжского моторного завода (ЗМЗ). После некоторой модернизации интерьера, которую планирует произвести ГАЗ, стоимость «Волги» с двигателем Chrysler может преодолеть психологически важный рубеж в 10 тысяч долларов. При такой цене она становится сопоставима с недорогими иномарками, а они в потребительском сознании ассоциируются с более высоким качеством сборки. В 2006 году ГАЗ выпустил 51 тыс. легковых автомобилей «Волга», половина из которых была оборудована двигателями Chrysler. В текущем году Горьковский автозавод намерен сохранить объем выпуска своей традиционной модели примерно на том же уровне, сократив при этом долю машин с моторами ЗМЗ до трети.
Реформирование товаропроводящей сети можно связать с выводом на рынок новых моделей ГАЗа — LDV Maxus и Chrysler Sebring, которые группа запускает в 2008 году. Отработав систему продаж и обслуживания, ГАЗ, скорее всего, сформирует ряд ключевых продуктовых направлений и, соответственно, специализированных дилеров, считает Гайрат Салимов. По мнению аналитика, логично выделить в автономные группы — с учетом специфики продвижения — легковые и коммерческие автомобили, автобусы, строительно-дорожную технику. Аналитик Deutsche UFG Александра Мельникова также полагает, что продажа в одной сети новых иномарок и традиционных моделей «Газель» и «Валдай» не даст эффекта синергии, так как потребители машин эконом-класса не претендуют на высококачественное послепродажное обслуживание, вполне довольствуясь тех-обслуживанием за пределами фирменных сервисов.
«Иностранцы» отдельно
Компания «Северсталь-авто», имеющая в своем портфеле как иностранные марки (SsangYong, FIAT, Isuzu), так и собственные (УАЗ), пошла по пути разделения розничной сети брэндов. Инвестиционный проект стоимостью более 2,6 млрд рублей (100 млн долларов), который был представлен месяц назад, предполагает строительство мультибрэндовых центров по продаже автомобилей SsangYong, FIAT, Isuzu, а также UAZ Patriot, который компания позиционирует в одном ряду с иностранными марками, обособляя от бюджетных моделей.
Как сообщила директор по связям с общественностью «Северстали-авто» Зоя Каика, «буханка» и UAZ Hunter, менее требовательные к сервисному обслуживанию, будут продаваться в традиционных дилерских центрах, которых у компании сегодня более сотни. Для реализации престижных марок торговые агенты «Северстали-авто» прошли жесткий отбор. Как рассказала г-жа Каика, их работа будет оцениваться по 66 ключевым показателям — от оформления шоу-рума до качест-ва сервиса. Компания-поставщик готова идти на увеличение маржи в зависимости от того, насколько дилер отвечает корпоративным требованиям. Во второй половине прошлого года «Северсталь-авто» повышенное внимание уделяла развитию дилерской сети малотоннажных грузовиков Isuzu, выпуск которых начался в июле. К осени 2006 года было открыто 12 дилерских центров Isuzu.
К 2009 году «Северсталь-авто» намерена к существующим 32 независимым дилерским центрам, отвечающим корпоративным стандартам, добавить 16 фирменных — мультибрэндовых, построенных с привлечением финансовых соинвесторов. По словам генерального директора «Север-стали-авто» Вадима Швецова, в условиях растущего автомобильного рынка развитие дилерской сети рассматривается как эффективный бизнес компании.
Мы выбираем, нас выбирают…
Повышая отпускные цены на существующий модельный ряд и запуская глубоко модернизированную версию «десятки» — Lada Priora, которая вместе с Lada Kalina будет представлять АвтоВАЗ в верхнем ценовом сегменте (250—300 тыс. рублей), Волжский автозавод попадает в ту же ситуацию, что и ГАЗ с обновленной «Волгой» — борьба с недорогими иномарками складывается не в пользу отечественных производителей. Однако из всех автопроизводителей Поволжья в решении проблем реализации АвтоВАЗ наименее последователен и непрозрачен в своих действиях.
«АвтоВАЗ» еще пытается убедить всех в мощности своей дилерской сети
Фото: Игорь Казановский
В начале прошлого года тольяттинский автозавод объявил о создании очередной модели розничной сбытовой сети с переходом на одноуровневую систему поставок «производитель — дилер» (см. «АвтоВАЗ переключается» в № 6 журнала «Эксперт Волга» за 2006 год). Региональное реформирование сети началось в Татарстане, где вместо двух компаний, выполнявших дистрибуторские и дилерские обязанности, была создана одна — «КАН-АвтоВАЗ». С тех пор Волжский автозавод держит своих дилеров в напряжении: на деле реформа обернулась переделом рынка между крупными игроками и распределением квот в интересах приближенных структур (см. «Выйти из игры» в № 5 журнала «Эксперт Волга» за 2007 год). Так, беспрецедентную квоту в размере 5 тыс. автомобилей в месяц при стандартном лимите не более 1,5 тыс. машин получила компания «Элекс-Полюс», которая взяла под свой контроль 10% рынка вазовской продукции, что вынудило ряд средних дилеров отказаться от ее продажи и переориентироваться на другие марки, в том числе иностранные. Не прибавило ясности и создание новой сбытовой структуры АвтоВАЗа — Автомобильной торговой компании, которая с середины прошлого года начала заключать договоры с дилерами. В результате число торговых агентов ВАЗа сокращается на глазах: если в конце 2006 года сбытовая сеть насчитывала 495 компаний, а в конце января — 455, то в марте их было, по данным автозавода, уже 400 (см. «Выше крыши» в № 9 журнала «Эксперт Волга» за 2007 год). «Автозавод еще пытается убедить всех в мощности своей дилерской сети, однако это не самое сильное звено в его структуре, — подытоживает аналитик ‘‘Финам’’ Константин Романов. — Правила игры АвтоВАЗа непонятны дилерам, так как строятся на личных отношениях менеджмента с руководителями близких ему компаний».
Об отсутствии единых требований для всех продавцов, о преференциях по лимитам и ценам для избранных говорили и некоторые дилеры ВАЗа (хотя не каждый готов открыто критиковать практику своего «кормильца»). Эти партнеры тольяттинского завода делятся на три категории, в зависимости от этого к ним должны предъявляться разные требования и предоставляться разные возможности. Так, дилеру второй категории не обязательно иметь свои участки окраски и кузовного ремонта, третьей — свой автосалон и техсервис. Но и торговая маржа при этом у них должна различаться.
Однако, по словам Сергея Жернового, заместителя генерального директора по сбыту нижегородской компании «БЦР-Автоком», автозавод не делает различий между дилерами, инвестирующими в развитие своей инфраструктуры продаж, и теми, кто обходится минимальными средствами — маржа для всех одинакова. Не мотивирует участников торговой сети ВАЗа и оплата нормо-часа при гарантийном ремонте вазовских машин (290 рублей в час), которая отстает даже от газовской (300 рублей в час), не говоря уже об иномарках (в среднем 600 рублей в час). «Гарантийного ремонта много, он трудоемок, а оплата не соответствует затраченным ресурсам», — сетует г-н Жерновой.
Портфель марок
«Группа ГАЗ», как и «Северсталь-авто», связывает систему ценообразования с выполнением дилерами корпоративных требований завода, учитывая при этом инвестиционную составляющую своего партнера. По данным Торгового дома «Русские машины», объем инвестиций дилеров ГАЗа в создание фирменных центров составил в прошлом году около 1,9 млрд рублей (70 млн долларов).
«С продажей автомобиля отношения с клиентом только начинаются»
Фото: Игорь Казановский
Генеральный директор группы компаний «Элекс-Полюс» Игорь Лисютин сравнивает затраты на создание авторизованного дилерского центра ГАЗа с инвестициями в строительство автосалона по продаже иномарок. Станислав Иванов, директор нижегородской компании «БЦР-Автоком», оценивает такие вложения в сумму более 50 млн рублей. Дилеров, которые пошли на подобные расходы, ГАЗ стимулировал предоставлением дополнительной маржи, которая, по расчетам «Элекс-Полюса», позволяет автоторговым компаниям увеличить свои доходы на 30−40%.
Сергей Лимонников, коммерческий директор компании «Нижегородец» (представляет около десяти брэндов отечественных и зарубежных автомобилей), подтверждает гибкую ценовую политику ГАЗа. Маржа дилера, который в полной мере соответствует корпоративным требованиям предприятия, может достигать в массовом сегменте 7−8% (при минимальном уровне 5%), что сопоставимо с доходами от продажи недорогих иномарок. «Следование стандартам производителя в полной мере окупает затраты, так как ведет к повышению качества сервиса и привлекает клиентов», — подчеркивает г-н Лимонников.
Как ни приятно такое замечание россий-ским автозаводам, им все же придется делать поправку на то, что дилеры в значительной степени ориентируются на критерии мировых производителей, с брэндами которых они работают. Солидные торговые компании развиваются как мультибрэндовые центры, все активнее диверсифицируя свой портфель марок, а он сегодня наряду с раскрученными брэндами включает продукты новых производителей, в первую очередь китайских, доверие потребителей к которым растет. «Мультибрэндовость в массовом сегменте побеждает, — говорит Гайрат Салимов. — Солидный портфель марок позволяет компаниям минимизировать риски, потребителям — увидеть разные возможности. При этом культура сбыта, которую привносят поставщики, дает возможность повышать эффективность бизнеса за счет более высокого качества продаж. Реализуя только россий-ские марки, нетребовательные к послепродажному обслуживанию, дилеры теряли значительный поток наличности. Продажи иномарок показали перспективность высокомаржинального сервисного направления, к которому сейчас подтягиваются и дилеры, и отечественные производители».
Доля доходов дилерских компаний от продажи дополнительных опций, развития технического обслуживания и послепродажного сервиса постепенно увеличивается, хотя до уровня зарубежных игроков, у которых доходы от обслуживания составляют 90%, им еще далеко. «Сервис у нас сейчас стоит на первом месте, — говорит Сергей Лимонников из ‘‘Нижегородца’’. — Парк автомобилей наших клиентов начал формироваться еще десять лет назад. Теперь он достаточно большой, чтобы сервисные услуги — кузовные работы, окраска, различный мелкий ремонт, техобслуживание — стали доходным направлением бизнеса». По его словам, сервис сейчас приносит компании 60% доходов, продажи — 40%, хотя еще полгода назад соотношение было обратным. «Я думаю, мы придем к классической структуре бизнеса западных дилеров, когда с продажей автомобиля отношения с клиентом только начинаются», — надеется г-н Лимонников.
Валерий УЛЬЯНОВ
