23 августа 2007 г.
Мотивация персонала в условиях кадрового голода и высокой текучести сотрудников, чем сегодня характеризуется поволжский макрорегион, становится одним из главных условий эффективной работы компаний. Бесконечное повышение зарплаты не только невозможно, но и вредно, по мнению специалистов. Как повысить эффективность и отдачу от сотрудников, не выводя бюджет оплаты труда за грани разумного — над этим вопросом сегодня задумывается практически каждый руководитель. Понимая, что «кадры решают все», топменеджеры поволжских компаний ищут способы повышения эффективности персонала и формирования его лояльности к компании. Если раньше проблема решалась прямым финансовым поощрением, выраженным не только в деньгах, но и в ценных подарках, то теперь акцент смещается в сторону нематериальных форм мотивации.
Изменяется и сам подход к бизнесу. Профессор Московского института стали и сплавов, академик Российской академии проблем качества Юрий Адлер выдвигает довольно радикальное предположение: якобы бизнес двадцать первого века ставит главной своей целью не извлечение прибыли, а создание нового знания и «продуцирование радости», под которой он понимает удовлетворение от результата и самосовершенствования. В такой парадигме основными инструментами мотивации персонала становятся именно нематериальные способы.
Больше гибкости
К традиционным методам стимулирования персонала относят прямые финансовые инструменты: повышение оклада, ежемесячные, квартальные и годовые премии, 13−я зарплата и т.д. Долгие годы советской эпохи единственным стимулом для работников всех отраслей было продвижение по тарифной сетке, соцсоревнования за бонусные надбавки, перевыполнение плана в надежде на дополнительные деньги к Новому году. Однако сегодня применение этих методов зачастую не только неоправданно с точки зрения бюджета организации, но и неэффективно в плане повышения производительности труда. Те же повышенные обязательства нередко брались после сознательного занижения плановой нагрузки или оставались на бумаге, не превращаясь на деле в увеличение выпуска продукции.
В мировой практике существует немало вариантов дополнительного материального стимулирования сотрудников ( см. «Платить за дело»). Однако в России большинство из них применяется редко или не в полном объеме. По мнению директора тольяттинской HR-компании «Персона» Олега Ровинского, именно гибкая система материальной мотивации сотрудников имеет смысл и перспективы в современном бизнесе. «Просто периодически повышать работнику оклад — неэффективно. Такой человек не мотивирован к сверхусилиям, он не ‘‘заточен’’ на максимальный результат», — размышляет специалист.
Дополнительной строкой в вопросе прямой мотивации персонала стоят такие скромные, на первый взгляд, но очень важные вещи, как соцпакет, оплата мобильной связи, доставка сотрудников на работу и домой транспортом предприятия, корпоративное питание, отдых и т.д. Все это обходится работодателю не очень дорого и вместе с тем значительно повышает лояльность персонала компании.
И больше инструментов
Помимо прямых стимулов, так или иначе выраженных в материальных благах, есть еще целый ряд не менее важных моментов в работе с персоналом. Карьерный и профессиональный рост, совершенствование личности, ощущение причастности к команде и брэнду — все это становится важным условием эффективной работы сотрудников.
«В одной торговой сети мы проводили семинар с руководством и посоветовали им активнее использовать систему корпоративных ценностей, прививать внутреннюю культуру в компании, использовать потребность сотрудников в принадлежности к успешной команде, — рассказывает HR-тренер из Самары Сергей Горев. — В результате примерно через полгода ценность компании в глазах рядовых сотрудников значительно повысилась, и элементарный конкурс между продавцами на соответствие корпоративным стандартам привел к семипроцентному росту продаж».
Среди основных видов нематериального поощрения персонала специалисты выделяют несколько групп. Первая из них — это льготы по рабочему графику. Некоторые компании вводят по примеру зарубежных фирм так называемый «банк нерабочих дней». Каждому сотруднику предоставляется право самостоятельно выбирать, когда и как использовать ежегодный заслуженный отпуск и разумное число отгулов. Другим вариантом можно считать подарки, сувениры, поздравления успешным работникам. Также нередко используются корпоративные праздники, фуршеты, групповые спортивные занятия или игры, экскурсионные поездки и т.д. Еще один инструмент стимулирования — повышение статуса сотрудника. Лучшие работники могут повышаться в должности, обучаться за счет фирмы (см. «Учить с выгодой»), иметь возможность участвовать в интересных проектах, реализуемых в компании.
«Нематериальные средства поощрения становятся серьезным рычагом для повышения эффективности работы персонала, а следовательно, и всей компании. Не стоит также забывать и о гибких формах финансового стимулирования. Но внедрение любого инструмента не должно быть формальностью, иначе он становится неэффективным», — говорит директор нижегородской консалтинговой фирмы «Бизнес Плюс» Иван Калинин. По мнению специалиста, компании, использующие разнообразные формы мотивации сотрудников и сочетающие методы материального поощрения с развитием корпоративной культуры и формированием приверженности брэнду, добьются лучших результатов.
