Сегодня Пятница 04 Декабря 2015 г.
Поиск:
|  Статьи Гостевая На главную Отправить сообщение на e-mail
Главная новость Основные
Salut, Renault. Блокпакет ВАЗа сегодня отойдет французскому автоконцерну

Учиться у лидеров

1 февраля 2007 г.

Пытаясь сохранить долю на жестко конкурентном рынке, АвтоВАЗ собирается увеличить рентабельность за счет не только реструктуризации группы, но и повышения эффективности базового актива — промплощадки. Для этого внедряется опыт успешных японцев. а АвтоВАЗе пытаются внедрить систему прогрессивного менеджмента и производственной философии Toyota. Вслед за ГАЗом здесь создали проект «Оптимизация производст-венной системы по принципу бережливого производства». Группа специалистов только начинает свою работу. Основные проблемы, с которыми они сталкиваются, те же, что и на других российских предприятиях: архаичная система производства, устаревшие управленческие технологии, неготовность части менеджмента воспринять новые подходы к производству. Однако есть и свои особенности. Главная сложность в том, что у ВАЗа практически не осталось времени — слишком долго завод продолжал действовать по старинке, опираясь на фундамент, заложенный еще в эпоху плановой экономики.

Работать по-прежнему уже невозможно, и на ВАЗе это понимают. О перспективах проекта по внедрению линтехнологий и о будущем всего предприятия в интервью журналу «Эксперт Волга» рассказал Евгений Ротман, директор проекта «Оптимизация производственной системы по принципу бережливого производства».

Лучше поздно, чем никогда

— АвтоВАЗ представляет собой настоящий клубок проблем, в котором смешаны и социальные аспекты, и большая политика, и чисто экономические сложности, и производственные недостатки. Проект внедрения современных технологий управления производством поможет справиться с ними?

— Клубок рано или поздно нужно распутывать, даже если он кажется слишком запутанным. Иначе клубок превращается в валенок, с которым уже сделать ничего невозможно. Наш основной девиз сегодня: лучше поздно, чем никогда. Насколько будет эффективен данный проект как таковой — не так уж важно. Потому что на самом деле у нас нет другого выбора: либо мы возродим завод и выйдем на новый уровень развития, либо мы его похороним.

Совершенствованием производства нужно заниматься. Даже если это будет не та команда, которая работает сегодня. Возможно, придут другие люди — например, тот стратегический инвестор, о котором сейчас так много говорят. В любом случае руководству предприятия не уйти от решения проблем, связанных с оптимизацией всех процессов и внедрением современных технологий управления.

— Какие задачи стоят перед проектной группой и что конкретно делается сейчас?

— В той проблематике, о которой мы говорим, большую роль сыграло историческое развитие. ВАЗ создавался как самое передовое и прогрессивное производство. И был таковым до начала 90−х годов. Запас прочности оказался настолько большим, что позволил предприятию прожить вот эти 15 последних лет. Не без потерь, но вполне уверенно. Ведь АвтоВАЗ — это един-ственное предприятие машиностроительного комплекса, которое не попало под влияние сырьевого или финансового холдинга. Деюре он продолжает оставаться отдельной локальной единицей без финансовой подпитки от металла, нефти и т. п. А этого нельзя недооценивать.

Но сейчас мало держаться на плаву. Те механизмы, которые закладывались в советские времена, начали «заиливаться». Потому что не развивались и не обновлялись. Ситуация, между тем, менялась стремительно, менялось и конкурентное окружение. А наша старая идеология «собака лает, караван идет» продолжала господствовать. В итоге мы оказались в таком положении, что пришлось признаться: у нас нет механизмов эффективного управления — как в работе по затратам, так и в операционном менеджменте как таковом, — а старые методы уже неэффективны. Вопрос «Что делать?» осмысливался и обсуждался долго. В итоге родились две основные задачи нашего проекта: добиться краткосрочных операционных результатов и подготовить почву для изменения логики управления производством. Причем управления не акционерным капиталом, а именно на уровне операционного управления промплощадкой.

— Кажется, вторая задача даже сложнее?

— Наверное, да. Ведь главное — убедить людей изменить свое мышление, свое видение, а это нелегко. Сейчас на ВАЗе линейные группы формируются по добровольному принципу, все остальное можно делать уже сверху. Но кристаллизация людей, у которых глаза горят, должна происходить по собственному желанию. Инициативное ядро — это те люди, которым не все равно, что происходит, которые хотят чтото сделать. Потому что есть такая порода людей, которым интересно заниматься управлением производства и организацией современного менеджмента. И они нам очень нужны.

Поддержка сверху

Насколько серьезно относится к данному проекту команда топменеджеров из Рособоронэкспорта? Это просто дань моде или они реально участвуют в процессе?

— В целом у них серьезный подход. Ну, начнем с того, что менеджеры из РОЭ — они разные. Но радует уже то, что нет противодействия с их стороны. То есть поддержка есть, а противодействия нет. Я, конечно, слегка завидую тому же «Базэлу» и «Группе ГАЗ», где Олег Владимирович (Дерипаска, владелец холдинга. — Прим. ред. непосредственно курирует эти вопросы, но он человек немного другой формации. Это объективная реальность.

В общем, нет неприятия — ни открытого, ни подводного, и это главное. Даже если ктото из руководителей не вникает особо в проект, он все равно знает, что определенная задача поставлена, и он дает ей зеленый свет.

— Сразу же возникает вопрос полномочий. Особенно если учесть, что на ВАЗе очень многое всегда зависело от личных взаимоотношений между управленцами.

— Поэтому и разработана такая проектная форма, когда задача имеет приоритетный статус, а подчинение идет напрямую вице-президенту по техническому развитию — Владиславу Капустину. А в целом полномочия не получают, их берут. Особенно на ВАЗе. Как Борис Николаевич Ельцин говорил: «Берите столько полномочий, сколько сможете»…

— Насколько знаю, г-н Капустин весьма позитивно настроен к внедрению линтехнологий.

— Он фактически инициировал эти вещи, по крайней мере, Владислав Капустин является проводником идей бережливого производства в топменеджменте АвтоВАЗа.

— А проект по снижению себестоимости автомобиля Lada Kalina и в дальнейшем конечной цены для потребителя, объявленный президентом «Группы АвтоВАЗ» Владимиром Артяковым, — он связан с вашим проектом?

— Не совсем. Существует отдельная задача — рассмотреть стоимость автомобиля Kalina и снизить ее. Ведь что такое себестоимость конкретного автомобиля? Это часть его стоимости, которая заложена изначально. Понятно, что 80 процентов затрат формируется в голове конструктора. На этапе конструирования, когда закладываются технические решения, концепция автомобиля, технологии. На это повлиять сейчас мы уже не можем. Поэтому постановка задачи такая: «Давайте, ребята, присмотримся к тому, что у нас есть, что можно сделать и, главное, как это сделать».

Что же касается нашего проекта, то он относится к данному вопросу так же, как и ко всему остальному — мы будем работать над оптимизацией всех производственных процессов, что, безусловно, будет сказываться на себестоимости продукции. Вот пример: мы провели детальный разбор технологических операций по Lada Kalina и задались вопросом: а нужна ли та система, которая заложена в ее производство? На момент, когда она внедрялась, было весьма искаженное понимание элементов кайдзен, которые мы теперь понимаем лучше и принимаем за основу. Да, в свое время мы заложили канбан*, но он ничего общего с настоящей теорией и механизмами оптимизации текущих запасов не имеет. Значит, нужно сейчас его адаптировать и привести в нормальное состояние, чтобы этот полезный элемент был не только громким названием, но и реально работал.

Оптимизировать насквозь

— Одна из главных проблем при внедрении бережливого производства — сопротивление людей, опасающихся, что их уволят, когда часть производственных цепочек будет сокращена в процессе оптимизации. На ВАЗе с его раздутым штатом вопрос приобретает особое значение. Что вы собираетесь делать?

— Очень трудный вопрос. Некоторые специалисты считают, что максимальная численность работников АвтоВАЗа не должна превышать 30 тысяч. Однозначно согласиться с таким мнением не могу. Думаю, нужно смотреть детально. Не надо сравнивать персик с дыней — их нельзя сравнивать. Они оба вкусные, но по-разному. С кем вы хотите сравнить ВАЗ? С Toyota?

— Может быть, с кемнибудь из уже работающих в России? Например — с Ford во Всеволожске?

— Хорошо, Всеволожск. Там, по-моему, 3,5 тысячи работников. Что они делают? Просто собирают автомобили, — молодцы. У нас в этом производстве занято 26 тысяч, но это сборка, сварка и окраска. Плюс — обслуживание всего технологического комплекса, всей инфраструктуры. Во Всеволожске это отдано на аутсорсинг. Мы платим зарплату, но затраты эти все равно есть, просто у них они сидят в другой статье расходов. То есть в той части, где непосредственно идет производство продукта, у нас некритичная численность персонала.

Что касается дополнительных и вспомогательных производств. Это вопрос стратегии. Нужно решить, от чего стоит отказываться, а что необходимо оставить. Такие решения будут приняты. Может быть, дойдем до того, что скажем: будем закупать двигатель.

— Г-н Артяков как раз об этом говорил: по «Проекту С» разработают новую линейку двигателей, а до тех пор силовые агрегаты будут закупаться за рубежом.

— А надо ли тогда его вообще разрабатывать? АвтоВАЗ может и дальше закупать двигатели. Мы при этом не теряем марку, но принципиально меняем свою специализацию. То есть тогда надо откровенно говорить: мы изготавливаем автомобили, но не имеем своего силового агрегата. Не имеем его в разработке, в производстве и т. д. Мы покупаем его у Hyundai. Нормально. Вот последний пример, — Dodge Caliber. На него и какието еще модели GM двигатель разработал Hyundai.

— Почему бы нет?

— Да ради бога — и все довольны. Например, американцы, которые говорят, что выпустили новый автомобиль с абсолютно новым двигателем. Только узкие специалисты в конце спецификации видят, что это двигатель конструкции Hyundai. Если мы отказались от двигателя, отлично — выбрасываем металлургию, выбрасываем механику и все остальное. Высвобождаем площади под сборку новых моделей. Так же в отношении всего остального. Нужно ли АвтоВАЗу станкостроение? И так далее по всем производствам. Все зависит от стратегии, понимаете?

— А есть ли выбор? Вы же признаете, что ни один западный производитель не может себе позволить содержать всю инфраструктуру?

— Конечно, в таком виде, как сейчас, оставлять нельзя. Но в каком нужно? — вот вопрос. Важный момент — существование научно-технического центра. Это огромная структура, там сегодня свыше 8 тысяч человек занято. Возьмем GM-АвтоВАЗ: по конструкторской линии 15−18 человек работает. То есть это поддержка и сопровождение технической документации. Вот и все функции. Если мы отказываемся от разработки, тогда да: покупаем готовую платформу — и все. В пересчете на объемы выпуска сохраняем тех же 20—30 человек, которые адаптируют конструкторскую документацию, а комплекс НТЦ высвобождаем и сдаем в аренду.

Второй вариант развития: работаем в сотрудничестве с Magna. Тогда мы разграничиваем все поле работы и делаем свою часть надлежащим составом.

Третий вариант: все делаем сами. Тогда нужны программы, огромные деньги и т. д. Это — отдельная задача. Формирование огромного инженерного комплекса, сохранение наработанного и преумножение. Словом, путь Porsche. Лет восемь назад все газеты кричали, что Porsche на грани банкротства, что компания закрывает инженерные центры… Сейчас читаю: Porsche покупает контрольный пакет Volkswagen.

— Porsche — самая высокорентабельная и самая финансово эффективная компания в современном мировом автопроме.

— Да, а все начиналось с инжинирингового центра — ну, помимо производства их спортивных купе. Porsche раньше никто не воспринимал как игрока на мировом рынке даже в теории. Но за счет инжиниринговых услуг и консолидации технологий они получили мощный финансовый актив, который позволил стать таким вот лидером.

Я назвал три пути развития, но есть еще тысячи промежуточных. И все завязано на численность персонала. Понимаете, персонал — это как мазок в картине импрессиониста. За этим мазком картины не видно, надо отойти метров на 20, чтобы увидеть ее. Такая же ситуация с численностью работников: ее нельзя рассматривать в отрыве от того, что мы делаем.

А принятие соответствующих стратегических решений — это вопрос политической воли и экономической целесообразности. Ради экономического развития, конечно, — в том числе России в целом.

* — «канбан» — термин из японской производственной парадигмы, означающий такое построение работы в цехах, которое позволяет минимизировать текущие запасы деталей, запчастей, инструмента и т. д. на производственной линии, поставлять их на каждый участок точно в требуемом количестве и точно в срок, что позволяет снижать издержки.

Владимир Колесов

Борис Алешин: "Мы – с Renault"На днях будет подписана сделка между АВТОВАЗом и французской компанией Renault.

«В нашем театре нет ни дрязг, ни сплетен, сюда идешь, как к себе домой»

Геннадий Куропаткин,заведующий ортопедическим отделением №1 больницы им. Калинина, заслуженный врач России: «Обычные хирурги всё время что-то отрезают. Мы же только добавляем, наращиваем или заменяем»

Андрей Луговой: «На посту президента России себя не вижу»

Геннадий КИРЮШИН: «Я готов быть менее активным участником бизнес-процесса – стать инвестором». Председатель совета директоров СМАРТСа решил отойти от дел и заняться политикой

Работа идет не только по плану

Жириновского попросили о Луговом

Встреча Владимира Путина с участниками международного дискуссионного клуба «Валдай»

Андрей ШОКИН: «Вести социально ответственный бизнес для меня гораздо важнее, чем заниматься политикой»

Лев ПАВЛЮЧКОВ: «Зеленые» стали голубыми»

Губернатор Самарской области - Владимир Владимирович Артяков

Третьяк: Путин — залог успеха

Дембельский альбом Владимира Путина

Самара отпраздновала День города

Урны на улицах города Самары

Улицы Самары глазами простого горожанина - 2

Открытые люки - 2

Lada Priora. Фото

Пикет КПРФ у Губернской Думы 24.04.07

Малометражка от АвтоВаза

Открытые люки

Состояние Набережной р. Волга в Самаре (20.04.07)

"Вот я могу сказать, за мэрии здесь закреплен Струковский парк. Вот до тех пор он не станет чистым, я с него не слезу" (мэр Самары Виктор Тархов, "Эхо Москвы в Самаре" от 11.04.07) Фото от 23.04.07

Самара. Воскресенье, 22.04.07, после Всероссийского субботника

 
Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru
www.profnastil-ksp.ru

©«Самарапресса.Ru»
Электронный архив самарской прессы
«Sampressa.ru»
(8422) 41-00-30
89277091133
Редакция не несет ответственности за достоверность информации,
опубликованной в рекламных объявлениях.
Редакция не предоставляет справочной информации.