17 апреля 2007 г.
Преодолев первоначальное недоверие, провайдеры бережливого производства столкнулись в России с новой проблемой — отсутствием персонала, способного воспринять и внедрить эффективные и полезные инструменты кайдзен. Причем главные противники нововведений, как это ни странно — топ-менеджеры, которые кровно заинтересованы в повышении эффективности бизнеса.
Проблема отсутствия грамотных специалистов, способных применять технологии бережливого производства, прозвучала на Втором всероссийском линфоруме в Екатеринбурге, который прошел в начале июня под эгидой местного центра «Оргпром». Первой эту тему подняла Валентина Сизикова, советник председателя правления по производ-ственной системе «Группы ГАЗ». «Сегодня в России нет, пожалуй, ни одной компании, которая не согласилась бы с тем, что бережливое производство — вещь полезная и нужная. Но теперь мы сталкиваемся с другой проблемой — в отечественном менеджменте просто катастрофически не хватает людей, которые бы понимали и активно внедряли линтехнологии на практике», — заявила гжа Сизикова.
С экспертом из «Группы ГАЗ» соглашаются и другие специалисты по бережливому производству. Еще одна проблема заключается в самой технологии японской модели менеджмента: чтобы кайдзен заработал, необходимо выстроить качественно новую систему менеджмента на предприятии и включить в нее всех сотрудников — от генерального директора до уборщицы.
Первые шаги
Если до 2002 года мало кто слышал о японских теориях менеджмента, то в последние годы на кайдзен и lean production просто лавинообразный спрос, говорит директор екатеринбургского центра «Оргпром» Алексей Баранов. Сейчас, по его словам, консультанты и тренеры «Оргпрома» расписаны до конца года. Крупные компании не только автомобильного сектора, но и металлургии, химической, легкой промышленности стремятся провести «линаудит» и создают проектные группы по освоению бережливого производства. Среди предприятий, внедряющих технологии кайдзен — «Группа ГАЗ», «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «СеверстальАвто», «Уралмаш», РЖД, Росэнергоатом, «Сибур — Русские шины» и т.д.
Уже на первых этапах внедрения современных технологий управления производством компании получают реальные результаты, выражающиеся в повышении рентабельности, сокращении затрат, снижении себестоимости продукции. Причем речь идет не только о конвейерном производстве промышленных изделий. Например, Каменск-Уральский металлургический завод начал с оптимизации работы собственной поликлиники. Весь персонал предприятия (четыре тысячи человек должен регулярно проходить медицинский осмотр, что регламентируется федеральным законом. Нехватка оборудования и неэффективное использование диагностического комплекса приводили к тому, что работники тратили очень много времени на прохождение всех необходимых процедур, а компания упускала существенную прибыль. Внедрение линтехнологий позволило в 14 раз (! сократить цикл прохождения профосмотра. В результате резко возросла эффективность работы компании, а сама поликлиника заключила договоры с 21 предприятием и в освободившееся время зарабатывает деньги, превратившись, таким образом, для завода из обременительной «социалки» в источник дохода. Сейчас, по словам Евгения Щепетова, заместителя генерального директора компании по реинжинирингу бизнес-процессов, работа по дальнейшему внедрению систем современного менеджмента идет во всех подразделениях предприятия. В цехе испарителей за два года были получены ощутимые результаты: время выполнения заказа сокращено в 28 раз, брак снижен в 10 раз, удельный расход электроэнергии уменьшен на 30%.
Дочернее предприятие КамАЗа — ОАО «КамАЗ-Дизель» — запустило программу построения новой производственной системы в августе 2005 года. Как рассказал инженер отдела сертификации компании Иван Цветков, в работе участвует 20 подразделений. В качестве примера конкретных результатов он привел сокращение времени переналадки станков в среднем с 4−6 часов до 30−60 минут. Активная денежная и нематериальная мотивация персонала привела к тому, что только за 4 месяца 2007 года было подано 211 предложений по улучшению производственного процесса и 139 рационализаторских идей. В этом и состоит суть кайдзен — каждый сотрудник пытается сделать работу всего предприятия более эффективной. А в корпусе комплектации и отгрузки запасных частей самого КамАЗа, по словам руководителя его аналитической службы Бориса Морозова, внедрение линтехнологий дало свыше 200 млн рублей прямой экономии.
Вырастить «линовцев»
Однако далеко не все компании настолько успешно осваивают кайдзен. Да и те, кому есть чем похвастать, признают: значительные результаты скорее показывают, насколько неэффективна российская промышленность сегодня. Об этом говорили на Втором всероссийском линфоруме в Екатеринбурге.
В нем приняли участие многие представители поволжских предприятий, активных приверженцев кайдзен. Отвечая на блиц-опрос журнала «Эксперт Волга», ведущие специалисты по линтехнологиям связали сложность освоения современной системы менеджмента с двумя основными причинами: необразованностью и дефицитом лидеров. По словам Валентины Сизиковой из «Группы ГАЗ», «людям свойственно сопротивляться переменам, они не хотят менять устоявшийся порядок вещей, особенно это касается топменеджеров». Руководитель проекта «Оптимизация производственной системы по принципу бережливого производства» ОАО «АвтоВАЗ» Евгений Ротман выразился гораздо жестче: «Вы когданибудь пробовали остановить поезд? Вот и не пытайтесь. Крупная корпорация — это огромный механизм, который летит вперед, плохо ли, хорошо ли, а менять у самолета крыло на лету — неудобно и опасно». По мнению специалистов, необходимо время и постоянная кропотливая работа, чтобы система бережливого производства стала общепринятой, а персонал воспринял идеи кайдзен.
Алексей Баранов из «Оргпрома» считает, что «линлюдей», или, по выражению гжи Сизиковой, «линовцев» нужно готовить. Управленцы должны проходить обучение, чтобы в дальнейшем становиться проводниками системы японского менеджмента на своих предприятиях. А чтобы включить в работу весь персонал (без чего система не работает), нужна четкая программа мотивации и стимулирования плюс постоянная «просветительская» работа и преодоление сопротивления.
Многие компании сейчас считают разработку систем мотивации участия сотрудников в преобразовании производ-ственного процесса ключевым аспектом внедрения кайдзен. Собственные программы разрабатываются в «ВСМПО-Ависма», ОАО «Иркутсккабель», ОАО «СеверстальМетиз». Алексей Баранов уверен, что и всем другим предприятиям не избежать подобной работы.
Подтверждением ее эффективности может служить пример Волжской текстильной компании (Чувашская республика). С 2005 года здесь внедряется система бережливого производства, однако долгое время темпы ее реализации не устраивали акционеров компании. Среднее количество проектов в месяц составляло не более двух. Директор центра по внедрению системы эффективного производства ОАО «Волжская текстильная компания» Сергей Литти рассказал, что была разработана целая программа информирования и мотивации персонала. В результате темпы реорганизации производства на основе концепции кайдзен резко возросли. Сейчас ежемесячно реализуется 15 проектов, время их согласования сократилось с 2 месяцев до 10 дней. Экономический эффект за 1 квартал 2007 года составил 16 млн рублей против 7 млн рублей за весь 2006 год.
Мнения специалистов резюмирует Григорий Фидельман, член генсовета общественной организации «Деловая Россия», практикующий бизнес-консультант. «Необходимо перенести акцент с процессов на человека, — заявил он. — Ведь именно работники создают продукт. Нужно понять, что если система работает плохо, то виноват не сотрудник, а она сама. Нужно развивать персонал, мотивировать, поощрять его. Только человек, работающий в комфортных условиях и понимающий, что, как и зачем он делает, может быть эффективным». Г-н Фидельман убежден: лишь когда руководство компаний начнет видеть в людях не просто рабочую силу, а главный свой актив, внедрение линтехнологий станет эффективным. А следовательно, повысится рентабельность и конкурентоспособность бизнеса в целом.
Увидеть явное
Зародившись в Японии, линменеджмент быстро распространился по всему миру, и сегодня технологии бережливого производства используются во всех ведущих компаниях. Существуют целые институты разработки и развития lean production. Они призваны учесть региональные и национальные особенности применения кайдзен.
При всей кажущейся простоте подходов кайдзен внедрение бережливого производства требует кардинальной перестройки сознания всего персонала, начиная с генерального директора. По мнению одного из ведущих мировых специалистов в этой области, консультанта и президента американской компании Lean Plus Майкла Вэйдера, люди привыкли не видеть проблемы, и это надо изменить. О том, как перестать работать с «широко закрытыми глазами», он рассказал в интервью журналу «Эксперт Волга».
— Майкл, если вкратце, что такое lean production, в чем суть философии кайдзен?
— Лин-технологии — это самый простой путь извлечь максимум из того, что уже имеется у компании. Вам не нужно больше оборудования, больше персонала, вам просто нужно использовать все это эффективно.
— Является ли внедрение линтехнологий необходимым и достаточным условием для эффективной работы?
— Кайдзен необходим, если вы хотите быть конкурентоспособными на глобальном рынке. Ведь сегодня вы конкурируете уже не на уровне России. Россия теперь конкурирует на глобальном рынке. Поэтому вы должны исповедовать линфилософию. То есть снижать стоимость операций, скрытые издержки и делать все в оптимальные сроки. Лин дает все это — вы получите товар вовремя, по низкой цене и хорошего качества.
— Есть ли отличия внедрения концепций бережливого производства в России и других странах?
— Когда вы смотрите в окно, вы видите Японию? Вы видите США? Когда вы хотите заниматься линпроизводством в России, вы, конечно же, должны учитывать российские особенности, нельзя просто копировать чужую модель. Я пять лет уже работаю в России и понял, что нужно учитывать культуру, традиции менеджмента, особенности производственных систем.
— Много говорится о скрытых потерях. Как быть с трудноизмеримыми вещами, которые нельзя оценить в метрах, килограммах?
— Дело не в том, что скрытые потери нельзя измерить. Главное — мы их не различаем, потому что за деревьями не видим леса. То же расстояние можно учитывать везде: в больнице — сколько пациент проходит, в банке — сколько движутся бумаги и документы, в производстве — движение детали. Это далеко не всегда так очевидно, как вы думаете. Например, я работал в Санкт-Петербурге с одной компанией. Я спросил их: сколько проходит конкретное изделие по вашей производственной линии? Мне ответили, что, наверное, 300−500 метров. Мы прошли, измерили весь путь изделия и обнаружили длину в три километра.
Люди удивляются, потому что никогда на самом деле не измеряют эти вещи, как бы это ни было просто. Проблема в том, что потери скрыты, потому что никто не смотрит. Когда нам надо сделать 1000 деталей, сколько мы делаем? 1100 — с запасом. Но это перерасход, это потери. Потребитель хочет, чтобы погрешность при резке металла составляла 0,001, но мы сделаем 0,0005, чтобы превзойти желания заказчика, то есть мы усложняем и удорожаем процесс. Мы увеличиваем складские запасы — на всякий случай. Тем самым мы увеличиваем нагрузку на бюджет. Все это расходы, которые не создают товару добавленной ценности в глазах потребителя, а значит — это потери. И измерять их нужно в рублях, даже если ни в чем другом измерить нельзя.
Вот простой пример. Менеджер назначает совещание, на которое приходят 10 человек. Если он начинает его с опозданием на 10 минут, мы теряем 100 человеко−минут — почти 2 часа рабочего времени. Если мы работаем так каждый день — 300 дней в году, то в год мы теряем 600 человеко−часов. Эти менеджеры, возможно, делали бы по 100 рублей в час для компании. Таким образом, мы получаем 60 тысяч рублей в год, выкинутых просто так. И это никто не считает.
— Можете ли вы привести примеры наиболее интересных проектов, которые вы лично ведете в России?
— Я работаю с «ВСМПО-Ависма». Мы обучали специалистов внутри компании, сейчас они сами работают, и у них очень хорошо получается. С компанией «Русский алюминий» мы работали по ТРМ (Total production management). Там тоже пошло дело. В прошлом году АвтоВАЗ осознал, что теряет долю рынка, и там решили двигаться в нашем направлении. Я приезжал в Тольятти, и мы вместе с генеральным директором прямо в цехе сделали проект, который показал, что линтехнологии имеют смысл и могут применяться на ВАЗе. Сейчас мы работаем с центром «Оргпром», чтобы потом их тренеры и консультанты могли сами обучать менеджмент других компаний.
— Можете привести конкретные результаты внедрения линтехнологий на российских предприятиях?
— Русские уже работают так же, как весь мир, но до сих пор секретничают — этакий пережиток эпохи холодной войны и тотальной скрытности. Результаты есть, но компании не раскрывают цифры. Причем это именно российская особенность, на Западе компании с удовольствием рассказывают, что они делают и каких результатов добиваются, но в России пока не так. Все организации, с которыми я работал, подписывали со мной соглашение, что я не буду раскрывать цифры, так что извините. Одно могу сказать уверенно: линтехнологии — тот внутренний ресурс, который способен поднять российскую экономику и сделать ее конкурентоспособной в мировом масштабе. Если оценить потенциал бережливого производства в России, то это сотни миллиардов рублей в год.
Источник: РИА "Самара"
